Novata no delivery de mercado, Daki promete entrega grátis em até 15 minutos

O setor de delivery ainda tem espaço para novos modelos de negócio? Essa é a questão deixada pela startup Daki, que surgiu em janeiro deste ano em meio a muitas incertezas frente ao avanço da pandemia de covid no Brasil. A empresa tem focado, nesta fase inicial, nos artigos de supermercado e com isso encara uma briga com gigantes como a colombiana Rappi, a Cornershop (da Uber) e as várias plataformas próprias de grandes redes como Pão de Açúcar (dona do app James), Shopper e Mambo.

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Para fins de marketing, a empresa vende-se como um serviço online bastante ágil, mesmo com tão poucos meses de vida. Por enquanto operando apenas nas cidades de São Paulo (seu estado natal) e no Rio de Janeiro, ela afirma entregar os produtos em até 15 minutos, e com frete grátis.

Mas ele tem duas grandes diferenças para a concorrência: ao contrário do modelo marketplace da Rappi, a Daki cuida de toda a cadeia, da compra no atacado à entrega ao cliente; e mantém estoque próprio não em supermercados, mas em dark stores, lojas sem "vitrine" que servem apenas para manter a entrega funcionando.

Qual é o segredo? Seus 50 galpões estão bem distribuídos pelas duas capitais, e o aplicativo revela ao cliente se ele é atendido no bairro onde mora ou não. Se sim, é porque o galpão de produtos fica geograficamente próximo da residência do consumidor. A empresa também se dizer carbon neutral, pois seus entregadores trabalham apenas de bicicleta. Tirando estes, que são terceirizados, os demais funcionários da cadeia são todos contratados pela Daki, que consegue assim ter mais controle sobre a eficiência do serviço.

Em conversa com o Canaltech, os cofundadores Rafael Vasto e Gustavo Romito, CEO e chefe de operações da Daki respectivamente, se dizem seguros na aposta no seu modelo. É uma alternativa ousada se comparada ao modelo vigente de gig economy, onde a startup normalmente trata a plataforma digital como principal produto e terceiriza quase todo o restante da operação física.

Esse mundo em que tudo é software as a service, sem ativos pesados, é lindo no papel e de fato tem muita coisa que funciona bem. Mas o varejo é essencialmente uma coisa física. Se você mudar essa lógica e quer levar o produto às pessoas, você tem que investir em infraestrutura e participar dessa cadeia

Mas também se dizem conscientes dos desafios enormes que podem vir dessa escolha, como a chance de a qualidade ou o orçamento reduzirem conforme a operação ampliar. "À medida que crescemos, precisamos ter mais lojas. E, com isso, vem mais pessoal, que é 100% contratado. Os entregadores, apesar de não serem contratados, não ganham percentual por pedidos, mas por horários em que estão à disposição, e escolhidos por eles. Além disso, nossas dark stores são bases de operação para eles, com água, carregadores de celular e até chuveiro", diz o executivo.

Será necessário bastante capital para manter uma operação tão ambiciosa. Até agora a Daki levantou em sua primeira rodada de financiamento (série A) US$ 170 milhões (R$ 944 milhões) liderada pelos fundos de capital de risco Tiger Global, GGV e Balderton, com participação de Monashees, Kaszek, HV, Activant, Greycroft e FJ Labs. O montante ajudou a montar seu primeiro centro de distribuição, uma espécie de estoque central de produtos para abastecer as lojas em São Paulo. Esperam dobrar de 50 para 100 dark stores nos próximos dois meses.

E claro, a entrega ao cliente também é algo a prestar atenção. Afinal, entregadores de bicicleta não conseguem realizar pedidos de mercado muito grandes, além de serem menos velozes que veículos movidos a combustível. Mas além de contar com a proximidade do cliente como fator de agilidade, a startup diz atualizar sua tecnologia para otimizar os processos. Diz Romito:

Uma das nossas vantagens é que a gente consegue plugar tecnologia em todas as etapas de abastecimento do pedido. Por exemplo, todas as lojas precisam fazer o inventário dos itens, então podemos implementar câmeras no armazém que fazem esse processo automaticamente, e você evita que o shopper faça isso, deixando-o focado em apenas montar os pedidos

Atualmente a empresa já entrega mais de 1.500 itens de supermercado, como alimentos de mercearia, hortifruti, congelados, laticínios e até acessórios eletrônicos de pequeno porte, como cabos de celular. Os planos da empresa a curto e médio prazo são a construção da marca e busca por mais clientes.

"A gente acredita muito na eficiência do nosso modelo", diz Vasto. E cutuca os rivais: "Em um marketplace cobra-se uma taxa de cerca de 10% mas gasta-se esses mesmos 10%. Isso não para de pé. Mas quando montamos uma equipe, teremos uma margem de lucro muito maior, com ganho em cima dos produtos, estabelecemos relação direta com a indústria, com cooperação em marketing", detalha.

Mas se depender dos executivos, a eficiência do serviço será sua regra de ouro. "Tem coisas que não atropelamos. O crescimento não deve prejudicar a experiência do funcionário ou do consumidor. Em nove meses isso tem funcionado, e é isso que a gente vai buscar. A nossa pressão por eficiência e velocidade não estará nas pessoas, mas no desenho do negócio, na tecnologia, na malha logística e na seleção eficiente de produtos", conclui o CEO.