Como definir a Visão, Missão e Valores

Nos três artigos anteriores tratamos de técnicas para diagnóstico estratégico. Essas análises são fundamentais, antes de se pensar no perfil estratégico da empresa, refletido nas declarações de Visão, Missão e Valores [1].

Mais do que simples frases de efeito, ou plaquinhas que devem estar na mesa no momento em que chegam as auditorias, elas devem refletir efetivamente o desejo dos sócios sobre o que se quer da empresa e o que se espera de seus colaboradores. Por mais que você, sócio, seja um membro fundamental e atuante no dia-a-dia, imagine que terá cada vez mais que estar fora, fechando negócios ou desenvolvendo novos negócios, e as pessoas precisam saber para onde remar e ver sentido no que fazem. Estratégias de sucesso deixam claro o que a empresa deseja fazer, e também o que não irá fazer, e se estas escolhas puderem estar contidas nestas declarações, melhor ainda.

A visão de uma empresa é uma declaração sobre onde ela quer chegar ou o que ela deseja ser no futuro. Um bom empreendedor capta muita informação, continuamente, sobre o mercado e sobre tendências tecnológicas. É o que a academia chama de inteligência competitiva, ou no caso específico de tecnologia, de inteligência tecnológica. Desta forma, definir a visão na fase de planejamento estratégico é apenas formalizar um conhecimento e um desejo que é construído continuamente, frente às restrições e barreiras identificadas no diagnóstico estratégico. Nem sempre a empresa dispõe dos recursos necessários para alcançar o que deseja, e é importante que a visão seja atingível. Uma declaração inatingível pode ser motivo de gozação ou cair em descrédito. Uma boa declaração de visão deve ser motivadora, de forma a engajar os colaboradores a remarem na mesma direção.

A missão de uma empresa corresponde à razão de existência da empresa. Para que a empresa existe? Ela precisa dar sentido ao motivo das pessoas acordarem todo dia, pegarem condução e irem trabalhar. Muitas das declarações de missão existente começam com “oferecer produtos e serviços com qualidade...”. Mas na essência, essa não é a razão de existência. Por quê seus clientes compram seus produtos e serviços? Os produtos e serviços são meios para você cumprir sua missão. A missão de um hospital é “oferecer serviços de atendimento hospitalar”? Ou seria “salvar e promover qualidade de vida”?

Os valores devem refletir a cultura da empresa. É muito comum encontrar na declaração de valores palavras de moda. Uma delas, por exemplo, é “inovação”. Uma empresa que pune o fracasso, e que exige dos funcionários o cumprimento a risca de procedimentos, é “inovadora”? Será que ela tem inovação em seu DNA? A declaração de valores deve refletir o tipo de conduta que se espera dos colaboradores, servindo inclusive para selecionar pessoas que tenham maior compatibilidade entre as suas crenças pessoais e as da empresa.

Esclarecido o significado destes três elementos importantes da estratégia, por onde começar?

Minha recomendação é sempre começar pela visão. Esta visão deve ser consequência de análises sistemáticas sobre o futuro. Inclusive sobre o futuro do setor. Na década de 90, era muito comum ver nos grandes centros várias unidades da locadora de vídeos Blockbuster. De nada adiantou ela se concentrar em sua missão, se a visão do futuro do setor não vislumbrou a transição para a transmissão por streaming e a ascensão da Netflix. A real necessidade dos consumidores não era ter acesso à mídia. Da mesma forma, a necessidade dos consumidores não é receber o programa por streaming para projetar na tela, pois se a Netflix se concentrar na execução da missão com esta visão, em breve também estará morta. A necessidade do ser humano é o entretenimento. A tela (TV, tablete, celular) serve apenas para projetar luz, que viaja pelo ar, chega ao olho, que interpreta os sinais, manda pelos neurônios até a área cérebro que interpreta estes sinais e gera as sensações. Pois bem, uma grande empresa de eletrônicos já patenteou o conceito de projetar a imagem direto no cérebro. Pode parecer por demais futurístico, mas quem sabe um dia, você colocará um capacete ou implantará um chip que, na hora que você quiser, projetará o seu programa de interesse diretamente no seu cérebro.

Hamel e Prahalad [2], em seu clássico “Competindo pelo Futuro”, argumentam que os gestores gastam pouco tempo se dedicando a pensar como será o futuro da competição em seu setor. O empreendedor deve ser um grande consumidor de informação. Deve constantemente se perguntar como será o futuro de seu setor e como os consumidores estão mudando seus hábitos, quais competências precisam ser desenvolvidas em sua empresa, para que consiga muitas vezes, moldar o próprio futuro da indústria.

Para saber mais:

[1] THOMPSON Jr., A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração Estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

[2] HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de janeiro: Campus, 1995.

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