Inovação é palavra de ordem em empresas competitivas

Por Redação | 21.10.2013 às 06:20

Por Enio Feijó*

Não é novidade que, para ocupar um lugar de destaque no mercado, é importante ser competitivo. Isto significa ter preço, qualidade e produtividade. A maioria das empresas vem agindo em cada uma dessas frentes há um bom tempo. Mas, diante dos novos desafios que se agigantam em nível global, a palavra de ordem agora é INOVAÇÃO. Se inovar faz parte do velho mandamento de determinados segmentos da economia, como o de tecnologia, por exemplo, agora atinge um novo patamar. É preciso inovar em produtos, serviços, processos de produção, de logística e até mesmo em métodos de gestão. Ou seja, em tudo o que se faz na empresa, sempre com foco nas necessidades dos clientes e nos processos de valor do negócio (core business processes).

Existem dois tipos de inovação: radical e incremental. O primeiro trata do desenvolvimento de produtos, serviços ou processos que levam a mudanças significativas das práticas existentes. Geralmente, modifica o modelo de negócios vigente. O segundo tipo diz respeito a melhorias contínuas em produtos ou processos. Geralmente, representam pequenos avanços nos benefícios e não chegam a modificar de forma expressiva como o produto é consumido.

Está claro que inovações radicais se impõem sobre inovações incrementais, mas é preciso dar valor a ambas – já que, enquanto as radicais causam grande impacto, as incrementais são mais rápidas e ocorrem em maior volume, promovendo pequenas mudanças e ajustes em produtos e processos. Nos dois casos, entretanto, é importante chamar atenção para cinco cuidados que devem ser tomados ao iniciar um programa de inovação:

  1. Garantir que executivos e principais líderes estejam articulados com o programa;
  2. Identificar produtos e processos-chave para o negócio;
  3. Desenvolver estratégia de implantação e objetivos de longo prazo para a iniciativa. De preferência, a estratégia e os objetivos devem ser desenvolvidos por um colegiado de alto nível da organização;
  4. Comunicar exaustivamente a iniciativa para toda a organização;
  5. Contar com uma estrutura mínima para suportar a iniciativa.

Para que o processo de inovação não se transforme em um programa de sugestões que sobrecarregue a organização – sem levar exatamente a resultados palpáveis –, é importante que seja conduzido por equipes multifuncionais, focadas nos objetivos principais. O primeiro passo é mapear os principais processos do negócio (core business processes), medindo o rendimento (output) para conhecer sua eficiência. Sem isso, é impossível classificar e quantificar as melhorias provenientes das inovações. Outro passo importante é garantir a estabilidade dos processos, levando em consideração que a forma como são executadas as atividades deve ser padronizada – caso contrário, os dados ou informações obtidas desses processos não serão bem aproveitados em novas inciativas, exigindo retrabalho.

Com relação à cultura organizacional, antes de dar o chute inicial no programa é fundamental garantir que a empresa tenha uma cultura interna que valoriza a criatividade e novas ideias. Cabe aos gestores checar se a organização estimula a comunicação e a troca de conhecimento.

Como o desenvolvimento de inovações costuma ocorrer por meio de projetos, é importante garantir subsídios para uma boa gestão – já que a principal função dos projetos é organizar atividades que vão transformar ideias de inovação em realidade. Ter total domínio de técnicas de gestão de projetos, portanto, é ponto fundamental para qualquer processo de mudança.

Por fim, é necessário que se estabeleçam formas para mensurar o impacto da inovação na empresa. Os gestores devem estar aptos a estabelecer os indicadores-chave de desempenho para iniciativas dentro da empresa, influenciando preço, qualidade, produtividade e competitividade.

*Enio Feijó é consultor e especialista em Melhoria Contínua, instrutor do Six Sigma Academy & Company (USA), professor de Gestão da Qualidade do CEA (Centro de Estudos Automotivos), da FEI e da FGV. Atuou como diretor de Qualidade e Implementação de Six Sigma na Ford América do Sul e foi diretor e fundador do Six Sigma Institute-Brasil.