Crescer por meio de aquisições: uma decisão estratégica

O amadurecimento da economia brasileira e a consolidação de mercados ao longo dos últimos anos vêm promovendo no país grandes operações de fusão e aquisição. Segundo dados da Associação Brasileira de Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima), ao longo do primeiro semestre de 2013, o Brasil registrou 54 operações, que movimentaram ao todo R$ 43 bilhões. Os setores mais aquecidos são os de alimentos e bebidas, de energia e de educação.

Um marco nessa área no Brasil foi o exemplo bem-sucedido da fusão entre a Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica, em 1999, que resultou na criação da Ambev (Companhia de Bebidas das Américas), quarta maior cervejaria do mundo. A experiência inspirou empresários a olharem para o movimento como um caminho de crescimento. A estratégia traz a oportunidade de alavancar resultados e aumentar, com rapidez, a participação de uma companhia no mercado. É muito difícil haver um líder de setor que não tenha reforçado a sua estrutura ao longo dos anos pela compra de empresas. Alguns grupos tornaram-se, inclusive, consolidadores de mercado, fazendo aquisições em série.

Para gerar bons resultados, a operação não deve, no entanto, ser vista como um fim em si, mas como uma ferramenta para que a companhia execute sua estratégia de crescimento. Dados do estudo Perspectives On Merger Integration, da McKinsey&Company, de 2010, mostram que, no mundo, acima de 66% das aquisições não atingem os objetivos previstos.

Para uma operação bem-sucedida há um longo e delicado caminho a percorrer, desde a avaliação das sinergias entre a compradora e a comprada, antes do acordo, até o acompanhamento dos resultados da aquisição. Tudo começa pelo alinhamento estratégico de visão e de objetivos em relação à empresa-alvo e pelo desenvolvimento de um plano de negócios para a nova configuração da companhia. Faz-se uma projeção do cenário, considerando, por exemplo, que mercados serão atendidos e quais linhas de produtos serão mantidas ou descontinuadas.

A próxima etapa da operação é a diligência, uma análise detalhada dos recursos – financeiros, humanos e tecnológicos – da empresa adquirida. A tarefa vai embasar os planos de transição e integração. Um ponto crítico para o sucesso da operação está no processo de integração, que tem de ser feito de forma a manter a produtividade e potencializar os ganhos do negócio.

Integrar uma empresa adquirida é como uma corrida de longa distância, rumo à consolidação. O processo pode levar até três anos e exige disciplina, perseverança e um acompanhamento atento de cada fase. Uma integração dá-se por camadas. Áreas administrativas e financeiras, por exemplo, passam a trabalhar de forma sinérgica em cerca de um mês, ao passo que questões operacionais e de infraestrutura podem levar mais de um ano para entrar em alinhamento. Serão requisitos fundamentais para embasar a união, o trabalho de planejamento e de avaliação financeira feitos antes da compra.

Ter uma equipe focada na integração e que não esteja envolvida com a parte operacional ajuda a aperfeiçoar os resultados. Assim como contratam escritórios de advocacia dedicados a questões contratuais, companhias vêm recorrendo a consultorias de negócios especializadas em fusões e aquisições para auxiliar nessa tarefa. A assessoria acompanha a transação desde as primeiras avaliações até a implantação de sistemas e processos integrados.

Para além dos aspectos jurídicos e econômicos, uma compra coloca lado a lado culturas organizacionais diferentes e causa incertezas aos funcionários. Mudanças na política de carreiras sempre trazem o risco de perda de capital humano. Por isso, aliado ao planejamento e à execução de cada etapa da aquisição, um comportamento transparente e engajado por parte dos líderes das empresas envolvidas será sempre fundamental para o sucesso da operação.

Para o profissional de TI, a integração entre empresas pode representar um enorme desafio e alguns anos de projeto, desde a sua concepção e arquitetura até a conclusão da convergência de sistemas administrativos e operacionais. Integração de TI será o assunto do meu próximo artigo nessa coluna.

Denis Del Bianco, colunista do Canaltech e diretor corporativo da TOTVS|Consulting, possui mais de 14 anos de experiência em consultoria. É formado em Ciências da Computação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), pós-graduado em Gestão de Negócios pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC) e tem certificação PMP (Project Management Professional). Há cinco anos, ingressou na TOTVS para estruturar a divisão de Consultoria, da qual é o líder desde 2010.