O que é preciso para adotar a abordagem ágil

Por Boris Kuszka | 26 de Agosto de 2019 às 15h30

Já escrevi aqui sobre a importância da integração ágil e como o sucesso no mercado depende cada vez mais de uma maior capacidade de reagir a mudanças. Agora vamos falar sobre os motivos pelos quais, apesar de uma abordagem ágil e voltada a DevOps – metodologia de engenharia de software que busca unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de software (Ops) no desenvolvimento de produtos e serviços –, algumas empresas enfrentam dificuldades em obter êxito.

Apesar da intenção de inovar, certas companhias acabam se declarando como ágeis, mas mantém o tradicional modelo de gestão top-down, de comando e controle, e a estrutura clássica de compartimentalização das diferentes áreas envolvidas. Essa abordagem, inevitavelmente, cria os chamados silos. E os conflitos entre áreas brotam. É vendas conflitando com marketing, finanças conflitando com jurídico e a área de TI conflitando com todos. E isso ocorre, porque todos têm um entendimento fragmentado dos objetivos de curto e médio prazo. Os de longo prazo, então, são inteligíveis, já que são definidos de forma top-down, passam por inúmeras camadas até chegar naqueles que de fato colocarão a mão-na-massa.

Para que a abordagem ágil seja frutífera, é preciso criar as condições para que antes ela floresça, envolvendo os diversos times, para que no desenvolvimento de um serviço ou produto, se leve em consideração as múltiplas perspectivas do negócio. Em outras palavras: mudar o mindset e criar equipes multidisciplinares, ou squads, como são chamadas hoje em dia.

Os squads, amplamente adotados em startups, representam um novo modelo organizacional que associa diferentes colaboradores em pequenos grupos multidisciplinares para atingir um objetivo específico. Na prática, isso significa, por exemplo, que um squad pode contar com profissionais de marketing, da área jurídica, além de desenvolvedores e da área de negócio.

Essa hipotética equipe cross-departamental, terá mais chance de sucesso para entregar resultados, do que se fosse organizada de forma matricial, onde pontualmente são "convocadas" a opinar ou ajudar no desenvolvimento de um projeto. Mas não adianta apenas organizar esses times: para colocar a metodologia ágil em ação, os squads precisam de autonomia suficiente para tomar decisões orientadas a uma tarefa ou objetivo a ser realizado. A missão do squad é de forma auto-gerenciada, projetar o caminho para chegar ao resultado.

Integração de "miniempresas"

Contando com integrantes de várias áreas, cada squad funciona como se fosse uma "miniempresa", proporcionando resultados de maneira muito mais rápida e inovadora. Por prezar pela descentralização, a transparência e a evolução constante, os squads fomentam que seus participantes exponham suas opiniões livremente. Não existe a figura de um líder ou gestor, mas usualmente, cada equipe conta com um Product Owner - uma figura que, em tese, poderia ser assumida por qualquer pessoa do grupo multidisciplinar - capaz de traduzir as necessidades de negócio da alta direção em prioridades do projeto a ser desenvolvido pelo squad.

Em contrapartida, a tradicional gestão de comando e controle não é eficaz no engajamento das pessoas: adota um modelo de monitoramento de indicadores do passado, geralmente pouco flexíveis como, por exemplo, custo, prazo, escopo. Esse modelo acaba gerando resistência nos colaboradores diante da necessidade de mudanças de comportamento, essencial para fazer a cultura DevOps acontecer e o método ágil funcionar.

Diante dessa realidade, é compreensível que no dia-a-dia algumas pessoas não saibam muito bem como colocar a metodologia ágil em prática, e enfrentem dificuldades em responder questões comuns como, por exemplo, "teremos o produto pronto, para colocar no mercado, na data definida pela alta direção?".

Na busca por inovação, gestores têm de lidar com um paradoxo: a demanda pelos benefícios do modelo ágil e, ao mesmo tempo, a necessidade de segurança de que irão alcançar o resultado no prazo esperado pela empresa. A consequência desta postura é a percepção equivocada de que a metodologia ágil não surte efeito, quando na verdade a quebra de paradigmas não foi realizada. Afinal de contas, adotar uma abordagem inovadora não é sinônimo de perda de controles, mas sim a adoção de outros.

Jim Whitehurst, o presidente da Red Hat, vem declarando em suas últimas apresentações: “o planejamento está morto” - sob a ótica dos desafios que hoje as empresas enfrentam para se manterem competitivas, essa frase faz todo o sentido. O mercado hoje é tão dinâmico que há mais tempo para planejar, detalhar e executar, como preconiza o modelo tradicional de gestão. Em vez disso, é preciso ter seu ambiente e pessoal preparado e habilitado para mudanças, configurando um ambiente o mais versátil, ágil e flexível possível. Nesse sentido, é preciso capacitar as pessoas para terem essa percepção e empoderá-las, no lugar de executar micromanagement. Dessa forma, os colaboradores passam a ter mais responsabilidades e, consequentemente, os squads conseguem tomar as decisões corretas.

A metodologia ágil, que foca mais nos indivíduos e nas interações do que em ferramentas e processos, exige outros indicadores para balizar a saúde do projeto e fornecer previsibilidade de resultados. Os indicadores tradicionais, e seu respectivo plano de ação, normalmente são criados com base na perspectiva de evolução financeira, com um calendário pré-estabelecido. O grande problema desta abordagem é que o foco está em verificar se o dinheiro está sendo gasto conforme o que foi planejado e não se o que será entregue ao final irá de fato, agregar valor e atender à expectativa do gestor de negócios.

Na outra extremidade, a proposta do agile envolve maior integração e prazos mais curtos, cria uma checagem periódica e mais frequente, permite um acompanhamento melhor e mais preciso do desenvolvimento do produto ou do serviço. Por meio de pequenas interações dentro do processo, o squad vai realizando entregas que, por sua vez, são avaliadas em termos de valor em relação ao objetivo traçado; e se a velocidade dessas entregas está alinhada às necessidades da companhia. Assim, a equipe é capaz de decidir se precisa trabalhar mais horas, revisar a forma de trabalho, e principalmente, se será possível alcançar um MVP - Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product).

Mudança de indicadores: da precisão e controle para maior valor agregado

No modelo tradicional o gestor estima o atraso ou a antecipação realizando uma comparação entre uma linha de base (baseline), em um gráfico chamado Curva S - que representa o acúmulo de todo trabalho que será realizado, considerando o tempo e o custo previsto desse trabalho versus o que está sendo executado. Ou seja, se estou executando no prazo e no custo previsto ou se existe algum desvio. Simplificando o modelo, se estou gastando mais, estou atrasado, se estou gastando menos, estou adiantado.

Já no modelo ágil o gestor dispõe de um KGI (Key Goal Indicator) macro, que pode ser um gráfico de burnup e de um KPI (Key Performance Indicator) que pode ser os gráficos de burndown. Ambos são ferramentas que, se bem usadas, auxiliam a transição do modelo tradicional para o ágil. O burndown é um instrumento usado pelo squad para acompanhar a evolução das tarefas dentro de um período de tempo - timebox - que no SCRUM é chamado de sprint. Já o burnup é o instrumento que permitirá ao gestor comparar o backlog do produto - tudo o que precisa ser realizado - versus o que vem sendo entregue pelo squad a cada sprint.

O gestor conseguiria, considerando a maior integração da equipe e a evolução da velocidade de entrega do squad a cada sprint, gerar tendências e estimar em quanto tempo o produto do projeto estará finalizado e continuar respondendo de forma assertiva aos questionamentos sobre previsibilidade da área de negócios interessada.

Alguém nesse ponto, deve estar pensando, "mas nada mudou, só mudaram os indicadores". Na verdade, tudo mudou. O foco agora, atuando em equipes multidisciplinares, autogerenciadas, fazendo uso de avaliações periódicas do trabalho realizado, é garantir que a entrega ao final irá agregar valor ao negócio e não meramente seguir uma "receita". Os novos indicadores propostos servem para tornar essa transição do modelo tradicional para o ágil mais suave.

Para aplicar a cultura ágil é preciso entender o que ela traz de novo em relação aos paradigmas anteriores. Ao contrário da estratégia top-down, que tem origem na cúpula e chega ao operacional, a abordagem ágil faz o caminho inverso, ou bottom-up. Em vez de arbitrária e hierárquica como a primeira, esta é democrática e horizontal.

Um dos grandes exemplos de como a estratégia top-down pode ser capciosa é o caso do telefone Iridium. Lançado em 1998 sob a promessa revolucionária de permitir a comunicação via satélite em qualquer ponto do planeta, o negócio quebrou apenas 9 meses depois. Apesar de uma proposta atraente e do altíssimo investimento para implementá-la, o projeto foi um fracasso de vendas, muito mais pela falta de uma estratégia clara de produto viável do que pela eficiência da equipe de marketing. O aparelho não funcionaria como prometido na propaganda, até que todos os satélites da companhia estivessem em pleno funcionamento, o que não ocorreu por problemas de gestão.

De olho no futuro, agora a Iridium está voltando com uma nova roupagem, claramente, utilizando metodologias ágeis. A marca entrou na nova corrida espacial entre Elon Musk e Jeff Bezos, cujo objetivo é levar milhares de satélites a uma altura suborbital para fornecer internet a qualquer ponto do planeta. Os projetos de Musk e Bezos vão de encontro ao projeto inicial da Iridium: a diferença é que, dessa vez, a companhia tem muito mais chances de dar certo com uma estratégia ágil.

Apesar de existirem meios de realizar esta necessária transição do modelo tradicional de gestão para o ágil, muitas empresas, devido a uma cultura entronizada em estratégia top-down, ou devido à urgência de atingir resultados, inexperiência de seus gestores e suas equipes para realizar essa mudança de paradigma, precisam de apoio para realizá-la ou para provar sua eficácia e fomentar a adoção.

Para isso, a Red Hat criou o Innovation Labs. O Labs propõe-se, em um processo de imersão e experiência hands-on, a ajudar empresas a integrar seu pessoal, e a estabelecer uma metodologia ágil e acesso a tecnologias, para catalisar a inovação e solucionar desafios empresariais de forma acelerada.

Artigo desenvolvido em parceria com Rogério Freitas, gerente de Project Delivery da Red Hat.

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