Planejamento Estratégico para Empreendedores - Parte 3

Por Adalton M. Ozaki | 05 de Março de 2018 às 16h59
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Este é o terceiro artigo sobre planejamento estratégico. No primeiro, tratamos da técnica de análise SWOT e no segundo, aprimoramos a análise externa com a Análise das Forças Competitivas. Neste, trataremos de uma técnica para lapidar a análise interna.

Ao fazer a análise SWOT, é muito comum serem citados diversos aspectos como pontos fortes. Mas quais supostos pontos fortes efetivamente trazem vantagem competitiva? É muito comum os executivos citarem como pontos fortes recursos que outros concorrentes também têm acesso, ou então, que não fazem diferença para o cliente na hora de decisão de compra.

Uma corrente da administração entende a firma como sendo um conjunto de recursos. Esta corrente deu origem à chamada RBV, de Resource-Based View of the Firm, ou visão da firma baseada em recursos. Alguns autores diferenciam recursos (aspectos sobre os quais a empresa detém propriedade, como recursos físicos, financeiros, patentes, etc), de capacidades (ligado às competências para se realizar uma tarefa). Não entrarei nesta discussão e teórica e trataremos todos estes aspectos como recursos.

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Um dos principais autores da RBV chama-se Jay Barney, e um de seus principais artigos [1] já foi citado mais de 58 mil vezes segundo o Google Scholar. Posteriormente, ele modificou um pouco o modelo proposto para criar a ferramenta de análise VRIO [2]. Para Barney, o recurso, para gerar vantagem competitiva, precisa ter quatro atributos:

a) Valioso: no sentido de terem valor do ponto de vista do cliente. O cliente deve valorizar este recurso, a ponto dele ser um fator importante na decisão de compra, ou de se pagar um preço superior pelo seu produto/serviço.

b) Raro: no sentido de não ser amplamente disponível para aquisição no mercado. De nada adianta você citar como ponto forte algum recurso que o concorrente pode facilmente adquirir.

c) Imitação: o recurso não pode ser facilmente imitável ou substituível. Você deve estar protegido por um mecanismo de isolamento, tais como patentes ou outras formas de proteção, curva de aprendizagem fazendo com que o tempo necessário para que o concorrente chegue onde você está não compense, ou a chamada complexidade social, na qual a tecnologia está embuída em processos ou na cultura empresarial, que são aspectos muito difíceis de se copiar.

d) Organização: o recurso precisa ser explorado pela organização. De nada adianta a empresa ter um recurso altamente valioso, raro, difícil de imitar, mas que não está sendo explorado adequadamente.

Muitas empresas colocam como pontos fortes os seus colaboradores. Porém, são eles fontes de vantagem competitiva? Será que seu concorrente não consegue encontrar no mercado funcionários tão bons quanto os seus (ou seja, não seriam raros)? Será que o concorrente não pode substituir essa sua vantagem por meio de automação? Outras empresas apontam a Tecnologia como sendo sua grande diferencial. Porém, se ela fora substituível no curto ou médio prazo, não é uma fonte sustentável de vantagem competitiva. Por outro lado, aspectos como a imagem de confiança e associada à alta qualidade poder ser um grande fator de diferenciação, uma vez que tem valor para o cliente, pode ser rara no seu setor, é difícil de imitar e substituir, pois não se constrói uma reputação da noite para o dia. A figura 1 ilustra esta rápida análise apenas para fins de exemplificação.

Figura 1. Análise VRIO

Esta análise é útil tanto para você analisar seu próprio empreendimento, quanto para analisar os concorrentes, identificando suas fontes internas de vantagem competitiva, e procurando formas de diferenciar sua empresa.

Tanto a visão abordada neste artigo, quanto no artigo anterior, pressupõe certa estabilidade no ambiente. Para setores dinâmicos e em rápida mudança, surgiu mais recentemente outra abordagem estratégica muito útil, chamada de capacidades dinâmicas [3], a qual iremos explorar oportunamente. Para fins de diagnóstico, as três análises apresentadas (SWOT, Forças Competitivas, e VRIO) já fornecem um ferramental bastante útil para melhorar o autoconhecimento, identificando potencialidades e limitações da empresa.

Para saber mais:

[1] Barney, Jay. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17.1, 1991, p: 99-120.

[2] Barney, Jay e Hesterly, William. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson, 2011.

[3] Teece, David; Pisano, Gary; Shuen, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18.7, 1997, p: 509-533.

Sugestões para futuros artigos: empreendedorismo@canaltech.com.br

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